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阻止一個人有所成就的最好方式,是讓他把所有事情都做好

2019-10-22  青島大頭
    來 源丨艾菲的理想(ID:xiaoyaolsh)
    作 者丨艾菲

    我時常感到時間不夠。

    沒時間寫書、沒時間寫公號文章、沒時間運動、沒時間見朋友、沒時間收拾家......

    但與此同時,我卻在不停的做著加法。

    前段時間,出版社找我寫第二本書時,我差點兒就答應他,然后寫提綱了;

    有人在我寫書最忙的時候找我去講課,我也差點兒就答應他了。

    分明很忙,但還是會接很多事情,為什么?

    后來我意識到,這與我們一直以來的思維定式及習慣有關。

    在從小到大的教育和成長環境中,我們一直都在爭取和追求著更多的東西,卻絕非更少。

    所以,每當我們需要舍棄的時候,都會有種不得不放棄已有一切的痛苦感受,產生“損失巨大”的錯覺。

    然而,事實真是這樣嗎?

    當我們一直在給人生做“加法”的時候,往往就會忽視最為關鍵的東西,同時還可能會迷失在外界世界中,遺失了與內在自我的深度聯結。

    怎么辦?

    這時,我們就要做做“減法”了。

    在今天這篇文章中,我將跟大家聊聊三方面的“減法戰略”。

    01

    用減法做目標管理

    獵豹CEO傅盛在他那篇《認知三部曲》的文章中曾寫到:

    “記得有段時間,我非常忙,各種會議滿天飛,效率很低。我當時就想,難道當年喬布斯比我更忙嗎?歸根到底還是我的管理方法不對。于是我不停追問自己,如果我現在讓工作時間少一半,能不能做得更好?

    當我的腦海里不斷浮現這個問題的時候,我突然意識到–

    我忙的根源其實就在于自己認為太多事情很重要。那么怎樣才讓管理變得更有效率呢?

    我想到問題的本質是要去減少真正所謂管理的量,同時增加判斷的量,增加幫團隊在關鍵點做決定和梳理目標的量。

    于是事情的核心就變成了培養做判斷的能力,而不是勤勉工作的能力。

    假設一下,如果只花一半時間,事情能不能做得更好?順著這個方向想,很多事情就會不斷要求去劃分優先級。”

    如果用“加法”思維,我們會怎樣想?

    肯定是這樣的:

    怎樣才能增加我的時間呀?我每天是不是要少睡點覺?比如早晨5點起床?我每天的健身時間是不是能縮短一點?

    但實際情況卻是這樣的:

    在我們增加了工作時長后,沒過多久就會發現新增時間很快又被新的工作重新填滿。

    為什么?

    因為工作是會自我膨脹的。

    相反,傅盛這種方法卻非常有效,為什么?

    因為,當我們開始做減法,而不是做加法的時候,那些真正重要的東西才會浮出水面,我們才能發現事物真正的優先級。

    因此,如果順著傅盛時間管理的思路繼續下去,就會發現也許我們能夠砍掉90%“可以做但不應該做”的事情。

    在《最重要的事只有一件》這本書中,作者加里·凱勒用他的親身經歷告訴我們,他是如何通過從做加法到做減法從而獲得事業成功的。

    在他創業第一階段,加里·凱勒用10年時間創辦了一家非常優秀的公司。

    他做得非常順利,信心滿滿,覺得公司很快就會把業務拓展到全世界的各個國家。

    然而,就在這個時候,公司突然陷入了全面困境,盡管他做了各種各樣的努力與嘗試,可業務還是一團糟,沒有任何起色。

    就在他陷入困境、一籌莫展的時候,他的老師出現了。

    老師問加里·凱勒:“你覺得如要扭轉現狀,你需要做些什么?”加里·凱勒困惑地搖了搖頭。

    老師在墻上寫下了14個關鍵職位,說:“你只需要做一件事就能扭轉整個公司的尷尬處境,那就是把我標記出來的14個關鍵職位指派給真正能夠勝任的人,只要你選對了這14個關鍵職位的人,整個公司就能朝好的方面發展。”

    加里·凱勒非常驚訝,他不相信困擾他這么久的解決方案竟會這么簡單 – 只是找到14個人。

    于是他問老師,這個解決方案是不是應該再稍微復雜點兒,多做幾件事來扭虧為盈會不會比較保險。

    老師簡短有力地回答說:“不需要。耶穌只需要12個門徒,而你只需要14個關鍵職位上的人。”

    就這樣,加里·凱勒做了一個非常重大的決定,他先把自己解雇了,從公司 CEO 的位置上退了下來,開始專心去找那14個關鍵職位上的人。

    然后,用了不到3年時間,這14個人就讓公司實現了持續盈利,而且利潤連續10年以40%的速度增長,從一個地區性的公司迅速成長為一個全國性的公司。

    誰知,這時新的問題又出現了。

    這14個人雖然能完成他們承諾他的大部分工作,但有時候最重要的工作反而沒能完成,導致整體工作陷入困境。

    于是,加里·凱勒決定簡化他們的工作,從“本周需要做的幾項工作”到“本周最重要的三項工作”,再到“本周最重要的兩項工作”,但還是看不到效果。

    最后,他決定試試“只做一件事”這個辦法。

    他問他們:“你本周最重要的一項工作是什么?哪一項工作一旦完成,就能讓其他工作變得簡單或者不太重要?”

    這個辦法是他在絕望中想到的,它帶來了再一次的驚喜。

    這14個關鍵人的業績直線上升。

    有了這樣兩次陷入困境的經驗,加里·凱勒因此而意識到了一個非常有趣的現象:

    每次公司獲得巨大成功的時候,都是他專注于做一件事的時候。

    于是加里·凱勒想到了這樣一個問題,每個人每天都有24小時,為什么有的人成功了,有的人失敗了?那些成功的人為什么能夠完成更多的事,達到更高的目標,賺到更多的錢,擁有更多的東西?

    如果我們把時間看成一個人事業的原始資本,那么每個人的原始資本都是每天24小時。

    成功的人是怎樣分配他們的原始資本并得到遠遠超過別人的收益的?

    加里·凱勒認為答案就是:

    成功人士的所有行為和精力都緊緊圍繞著他們的目標,他們成功,是因為他們放棄了很多可以做但不是必須做的事情,專注于最重要的事情。

    事實上,無論是工作還是生活,想要取得最好的效果,就要盡量縮小目標,不斷在目標管理中進行權衡、篩選,不斷思考直到找到那個“最重要的一件事”或者是“最重要的三件事”。

    然而,這個方法卻有違大多數人的信念。

    他們認為想要做成大事,就要馬不停蹄,就得把計劃安排的很滿,最后帶來的結果就是:日程緊張、壓力巨大,但成功卻離他們越來越遠。

    因為,不論你的精力多么充沛,你的睡眠時間多么的短,也無法改變每天只有24小時的事實,也無法改變一個人壽命有限的事實。

    所以,不斷增加的工作目標,往往只會帶來一個結果:那就是更低的效率。

    最重要的事只有一件,但到底是哪一件呢?

    這時,你就需要問自己一個非常關鍵的問題:

    我能做的最重要的事究竟是什么?為什么做了這件事,就會讓其他事變得更簡單或者不再必要?

    加里·凱勒給出了一個非常實用的建議,那就是倒推法。

    首先考慮長期目標,然后一步步往回想,倒推出現在應該做的最重要的一件事究竟是什么。

    現在,我就邀請你來想一想:

    為了長期目標,我未來5年應該做的最重要的一件事是什么?

    為了5年目標,我今年應該做的最重要的一件事是什么?

    為了今年的目標,我本月應該做的最重要的一件事是什么?

    為了本月的目標,我本周應該做的最重要的一件事是什么?

    為了本周的目標,我今天應該做的最重要的一件事是什么?

    為了今天的目標,我現在應該做的最重要的一件事是什么?

    這就是“目標管理”的減法戰略。

    02

    用減法做商業戰略

    1996年,喬布斯重回蘋果的時候,蘋果賬上現金僅夠運轉兩個月,正是危急存亡之秋。

    同時,蘋果卻擁有非常多的產品線,而產品則早就失去了以往的魅力。

    1995年的時候,蘋果就已推出了54款電腦,在硬件方面,除了電腦外,蘋果公司還推出一些自己并不擅長的產品,比如說打印機、顯示器乃至3D圖形卡等。

    最不可思議的是蘋果還涉足了游戲產品。

    在1996年的時候,蘋果和日本萬代公司合作生產了一款多媒體游戲機,結果遭遇慘敗,全世界范圍內僅賣出了4.2萬臺。

    而在軟件方面,項目更是種類繁多,數不勝數。

    這時,喬布斯開始思考蘋果真正需要的產品究竟是什么。

    在一次大型的產品戰略會議上,喬布斯大筆一揮,在白板上畫了一橫一豎兩條直線,做了一個簡單的兩行兩列方形四格表。

    在行的上方分別寫上“臺式機”和“便攜機”,在列的兩側分別寫上“消費級”和“專業級”。這樣兩兩組合就是四個產品。

    然后喬布斯告訴大家,蘋果現在要做的就是這四個偉大的產品。

    整個會議室里鴉雀無聲,大家都被喬布斯這個大膽而充滿創意的“四格戰略”震撼住了。

    9月,當喬布斯把這個想法告訴董事會時,現場同樣鴉雀無聲。

    他們對這個戰略計劃起初并不認同,因為蘋果的競爭對手們正在不斷推出越來越多的產品,擠壓蘋果的市場空間,如果大幅消減項目,豈非自廢武功?

    這樣沒有把握的事情在董事會眼里簡直就是冒險,他們苦口婆心的勸說喬布斯,希望他能改變主意。

    但喬布斯沒有改,他堅信自己的判斷。

    于是,凡是與這四個領域無關的業務都遭到了無情的清洗。

    不論它們看起來是多么迷人,有多少人強烈反對,喬布斯都無情的否決了。

    事實證明,喬布斯實行的“四格戰略”,大幅削減不相干項目的戰略是卓有成效的。

    一方面,喬布斯通過裁撤項目,扭轉了公司的財務狀況;

    另一方面,喬布斯集中精力開發四種產品,使得蘋果的產品線從混亂回歸清晰,蘋果的工程師和管理人員都知道了自己的奮斗方向,研發出了非常優秀的產品。

    在隨后幾年,蘋果的工程師和管理人員按照喬布斯的理念,最終按照喬布斯畫出的“四格戰略”推出了極其優異的產品,讓蘋果起死回生。

    同時,喬布斯在其他領域也做了減法戰略。

    在組織體系上,他大刀闊斧地改造了供應鏈,將蘋果由重資產運營轉向輕資產運營;

    關閉美國工廠,將制造業務轉移到海外,降低管理成本和提高資金運轉效率;

    建立官網,開辟網絡直銷渠道,將經銷商刪減至只剩一個全國性經銷商,大幅降低庫存風險,增加公司現金流。

    后來,蘋果崛起。

    同樣,在王賽的《增長五線》一書中,也記錄了美的集團的類似經歷。

    在1993年到2009年的17年間,美的集團處于高速擴張期。

    這時它采取的是相對獨立的事業部發展模式,各事業部可以決定投入什么項目以及生產什么。

    2010年時,美的收入突破額1000億,但美的進行投資收益盤點后卻發現,這種四面出擊的機會型市場擴張模式,凈利潤卻比不上單一產品的同行。

    2012年,方洪波出任美的集團的CEO,他開始采用減法戰略。

    他要求各事業部對旗下業務進行重新梳理,做出取舍,通過設置各種打分維度,比如投資收益率、市場占有率等,對各個業務進行考核打分并排名,剔除因缺乏核心競爭力長期虧損以及規模過小、利潤微薄的業務項目和經營品類。

    精簡產品線后,美的的產品從2011年最多時的22000個減少到2000個,并將以前產能過剩時擴大的廠房和工業園全部關掉。

    這一減法戰略的本質就是要將美的聚焦于競爭力最為強大的那幾個產品上,深入進去,直到做透。

    在這個戰略實施4年后,美的在2016年進入世界500強,成為白色家電行業中唯一上榜企業。

    很多時候,我們都以為只有擴大和增加才能幫助我們完成企業快速增長的目標,其實不然,以聚焦為目的的減法戰略反而更加可能做到。

    這就是商業領域的“減法戰略”。

    戰略的核心是聚焦,然而大多數企業或組織的資源都沒有被集中化的利用,相反,他們同時追求很多目標,而不是將足夠資源集中到其中一個目標上來實現突破。


    這時,就需要“減法戰略”,通過給戰略做出減法,一個企業和組織也許就會意識到,自己原本的戰略根本就不叫戰略,而只是“胡子眉毛一把抓”的行動計劃。

    而不是“戰略“的行動計劃,根本無法幫它獲得商業市場上的最終成功。

    03

    用減法做生活和人生戰略

    很多年來,我們追求的目標都是“更多” - 更多的時間、更多的物質、更多的人際關系、更多的衣服、更多的房屋面積、更多的資產……

    為什么?

    因為在我們的頭腦中,多就代表著好,越多就代表著越富足、越安全、越幸福。

    然而,很有趣的是,隨著物質擁有的越來越多,我們發現,“更多”擁有未必就能帶來更多富足、安全和幸福;

    相反,“更多”在很多時候意味著“選擇過多”、“注意力耗散”、“身心俱疲”,甚至不滿足和不幸福。

    這時,繼續的增加已是無益,減法才是我們真正需要的。

    “斷舍離”就是這樣一種方法。

    這個方法最初是從日本開始流行的。

     “斷”的意思是斷絕想買回家但實際卻并不需要的東西,“舍”是指舍棄家里那些泛濫的破爛,而“離”則是指脫離對物品的執念,處在游刃有余的自在空間。

    借著對于物品的“斷舍離”,我們能夠將身邊所有“不需要、不適合、不舒服”的東西都替換為“需要、適合、舒服”的東西,從而改變居住環境,改善生活面貌。

    而更重要的是,“斷舍離”的過程能讓我們更加深入的了解自己,了解自己的價值觀、了解自己內心的混沌、不安、恐懼或渴望,從而達到由外在到內在的煥然一新。

    因此,“斷舍離”的主角不是物品,而是自己。

    它的核心是:思考“物品和自己的關系”,而時間軸永遠是現在。

    所以,斷舍離是要我們去捫心自問:某件物品與當下的自己是不是確實有關系,進而對物品進行取舍和選擇。

    只留下那些對當下的自己合適且必需,也確實在用的東西。

    在日本雜物管理咨詢師山下英子《斷舍離》這本書中,我們可以看到一些非常真實且有趣的故事。

    和惠小姐在收拾廚房的時候,把那些非必需的不銹鋼餐具全部清理掉了,但不知為什么,她怎么都舍不得扔掉那些便利店飯盒上附贈的塑料勺。

    不僅是塑料勺,就連早就過時且肯定不會再穿的廉價裙子,她也舍不得扔棄。

    在進行斷舍離的過程中,她終于意識到,自己似乎很畏懼那些高價、高品質的物品,反而她會覺得用便宜的東西就剛剛好。

    于是她意識到自己有“自我貶低”的習慣。

    洋子小姐是位三十多歲的單身女性,原本就擅長整理,聽了斷舍離的講座后更加干勁十足,扔了許多不需要的東西,包含不少社科類的書。

    但是裝滿言情小說的一箱書,始終無法扔掉,書中所寫的內容都是沒有結果的戀愛。

    此時,她突然發現,這些書就是自己過去戀愛經歷的寫照。她總是和那些絕對不會有結果的人談戀愛。

    在她的潛意識中,似乎棲息著一個拒絕婚姻的自己。

    于是,她當機立斷,將這一箱子書斷舍離掉,自己也慢慢試著不再排斥婚姻。

    非常有趣吧,我們以為“斷舍離”的目標僅僅是指向物品的,但實際上,它的目標還指向了我們的內心。

    它讓我們意識到了一些以前從未留意過的習慣和傾向,更深的了解了自己,從而達成了由內而外的煥然一新。

    除了東方的“斷舍離”,美國也有“極簡主義”的風潮。

    貝克爾是一位美國的高富帥。拿6位數的薪水,掌管150家店鋪;有一個美麗的妻子,22歲就買豪宅名車;想買什么就買什么,毫無克制。

    但他卻發現,自己的生活并不幸福。

    有一天,他舍掉昂貴的衣服多余的器物。

    最后,家里90%的物品都被清理掉了,只剩下288件物品,成為生活必需品。

    重新審視生活后,想要什么,不想要什么,喜歡什么,不喜歡什么,他的意識終于變得十分清晰。

    小時候,他想當一名作家,卻一直沒時間拿起筆。現在他終于行動,兩年后真的成了一名暢銷作家。

    他說,“丟棄生活中不重要的90%,剩下的10%會讓我們收獲更多,第一次感覺到了富有。”

    為什么當我們丟棄生活中的很大一部分物品時,反而收獲更多?

    因為,當我們在物品上做出減法時,我們更容易看清自己想要的究竟是什么,從而明確真正想要走的路。

    所以,不論是“斷舍離”還是“極簡主義”,都是在通過清理物質世界,從而達到清理內心世界的作用。

    它們都是要讓我們在這個過程中,向內覺知,意識到最為重要的東西以及自己的真正需要。

    而不是迷失在紛繁復雜的物質世界中,以及無窮無盡的渴望中,丟失了真正重要的自己。

    于我而言,“斷舍離”也成為了我對內覺知的一種方法,在這個過程中,我意識到了一些以前從未發現過的東西:

    我意識到,我對美好事物有一種占有欲。但事實上,這世界上的很多美好事物都是無需占有的。

    相反,你可以到大自然中去欣賞它們,去櫥窗里去欣賞它們,去博物館里欣賞它們。為什么一定要將它們據為己有,陳列在自己的桌頭,才算完滿呢?

    我意識到,我喜歡購買同一類型的衣服,很多件可能都是同一種風格、同一種材料。

    但這樣好嗎?多元化的著裝是不是會更有趣味?是不是能為我的生活帶來更多的新鮮與靈感?

    我意識到,我以前真的買了太多衣服。

    其中很多都幾乎只穿過一兩次,它們占據了家里很大的空間,卻沒有產生任何的意義。

    我意識到,當我喜歡一類東西時,就會非常沉迷,想要將它的所有類型都收集一遍。

    但這真的好嗎?為了收集那么多的東西,就需要更大的房子,為了居住在更大的房子里,我就要賺更多的錢。但我真的要將自己的時間、精力投入到這樣一種目的中嗎?還是,其實我有其他更好的選擇?

    在有了這些意識后,我發現,我對自己有了更多更清醒的認知,我做出了很多改變。

    在過去一年中,我做了一個實驗,就是不買衣服鞋子包包的實驗。

    最終,我沒能做到100%的不買,但我做到了非常少的購買,一整年我沒有買過任何鞋子和包,只買了幾件衣服,總支出是2000元。

    在“斷舍離”的同時,我也意識到了自己真正的熱情所在,在去年一年中,我投入在學習、買書、培訓上的費用有十幾萬。

    “做減法”,并不意味著就要減掉人生中的所有一切。

    相反,它是在通過“減法”這一過程,讓我們意識到自己的行為方式與思維模式,重新建立與內在自我的深度聯結,重新梳理人生與事業的優先級,從而達到人生的最佳狀態。

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